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本文内容整理于中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛、毕马威中国审计合伙人孙文举和厦门见福便利店董事长张利在CCFA 新消费论坛——2022中国便利店大会的发言。
中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛表示，中国便利店正处在穿越周期的关键阶段。
王洪涛分别从四个外部挑战和二个内部挑战进行深度解析，并给出应对建议：
环境和资源挑战，在多变的环境下，便利店企业需要精准定位，同时做到单店盈利，通过实践打造开店模型，不能盲目开店。
消费者挑战，要关注消费者人群和结构变化，寻找洼地，迎合消费。
供应商挑战，要重新定义零供关系，从博弈走向开放共赢。
竞争对手的挑战，既要积极拥抱，又要形成差异。
能力的挑战，要提高组织保障，建设团队来抵御强敌，同时锤炼内功，强化商品力和数字化能力等。
认知挑战，要打破边界，有长期耐心，要把企业战略和战术的逻辑想清楚，且要做好取舍和平衡。
王洪涛表示，坚持做便利店这件难而正确的事，一起穿越周期，进入中国便利店发展的下一个全新时代。
今年9月，中国连锁经营协会与毕马威联合发布了《2021年中国便利店发展报告》。本次大会上，毕马威中国审计合伙人孙文举从全球便利店行业的发展速度、规模、门店类型等行业特征，对该报告进行了深度解读。
孙文举表示，全球便利店市场规模，已经恢复到疫情前的水平。报告显示，预计2022-2023年全球便利店的复合增长率可以达到8.7%。
2021年，中国的便利店行业呈现出十大发展现状。
例如，全国便利店销售额3492亿元，其中，品牌连锁便利店3050亿元，增速12.3%，便利店行业整体发展向好；2021年全国便利店规模达到25.3万家，其中，品牌连锁便利店16.3万家，增速约13%，门店增速略高于销售额增速；截至今年6月底，全国便利店约27万家；2021年便利店单店单日销售5117元，样本企业来客数与客单价均有所提升，客单价增速高于来客数，平均67元/天，表现较去年有所提升；鲜食与咖啡销售占比进一步提升；便利店开店的城市和门店均有增长，社区型门店成为便利店扩展业务的重点等。
从发展趋势来看，整合发展、强化价值核心、发力提升收益是便利店行业三大特点。
见福董事长张利从十个方面深入阐释了他对“便利店打造极具场景穿透力的生活方式”的思考。张利表示，便利店是一种生活方式。作为便利店行业，要“买得到”、“买得起”,“乐得买”。
流量的入口，再加上认知入口，才是客户来到便利店的理由。体验、空间、社群、数据，就构成了现代便利店的大场景。以下为张利对“客户、模式、产品、渠道、品牌、角色、环境、加盟、周期 ”方面的深入分析：
一、客户：商业之源一一还选择于客户
我们不能够剥夺消费者的选择权。门店要成为场景的一个重要机制，要洞悉客户需求、敬畏客户、理解客户，懂得客户。
客户不会永远正确，但是只要你和客户争吵之时，就一定错误了。客户不会永远正确，但我们不能和客户争吵。
企业最大的成本就是获客成本，最大的损失是客户流失。
明确产品结构和业务组合，就是对客户的解决方案。作为便利店，要解决什么？产品、需求，各种业务组合，尤其是便利店的增值服务。
以人为中心，带来新的跨界，定义全新场景，创造全新品类。
二、模式：传递价值一一创造独特的客户价值
从业务上讲，我们今天的业务，明天呢？后天呢？能考虑三餐以上吗？
定位上，要清清楚楚的知道，我们从哪里来，今天在哪里，明天去哪里。
竞争上，站在未来看现在，处理好战略与战术的关系。我个人认为，就是你的战略目标和战略资源相匹配，多关注谁给了我们饭碗，少去看谁抢我们饭碗，别本末倒置。
文化上，我们在意我们的愿景、使命和核心价值观。我们称之为上下同欲者胜，上下同质者见，上下同行者福。
三、产品：要少而全一一降低客户的痛苦选择
产品将成为场景的解决方案，屏幕将成为社交的生理器官。
产品被我们称之为“商品＋服务＋客户体验”。就是我们自己的产品，制造惊喜，一切从微笑开始！对客户的微笑，可能比任何一句言语都有用。
总成本领先和差异化生存是我们根本之本。我们有一句话，称之为“无‘独’不丈夫，量小非君子”。
从产品定位上，我们要选择好四个定位，能够吸引客户的小白兔，客户认知必须存在的看门狗，能够有高额利润的狼，以及能够和客户高度连接的镇山虎。
客户喜欢一个新产品，始于新奇，恋于颜值；用于场景，知于传播；爱于品质，忠于态度。
好产品有三个标准：第一，自己的员工用不用？第二，客户认不认？客户会复购吗？复购的频率如何？第三，同行羡不羡？
四定：定天下。第一定什么品，第二定什么价，第三定什么位，第四定单管理。
四、渠道：不期而遇一一降低客户的购买成本
客户对相关场景的诉求，成为新的入口，新的渠道。
由过去的“4P”：商品、价格、渠道、促销，进化到“4到”：客户知道、得到、想到、买到。
从线上线下分离，到如今的线上线下全面融合。拉的力量，做好“4到”，同时做好推的力量：落实销售“两 Zhan ”，客户赞美和占便宜。
五、组织：蜕变成长一一降低客户的沟通成本
大人不要穿小孩的衣服，小孩也不要穿大人的衣服。尤其是便利店企业，国内大部分便利店企业都是从一个小企业成长而来。我们往往犯的第一错误，就是用管理停车场的方法在管理飞机场。没有大企业的命，却得了大企业的病。
我们要小而美，快速反应，保持我们便利店，尤其是民营便利店的弹性和柔性。
学习、团队的成长，流程的优化，是企业组织发展的必由之路。
企业的内部情况，客户是有感知的，不要以为客户不知道。无论是我们的供应商、加盟商，我们的消费者，对我们组织内部情况都是有感知的。
六、品牌：最重的轻一一降低客户的选择成本
品牌，非常之重，我们都说百年品牌可口可乐，品牌非常之重，比任何都重。
品牌已经不再是被策划，而更多需要引爆。
营销需要分析，细分到生活方式，流量更趋于趋势。
与客户一起玩，始终和客户站在一起，就没有对手。
注意第一性原则，以终为始。做不了全国第一，做厦门第一，做不了厦门第一，做海沧第一，都可以。
坚持长期主义，做正确而难的事。难就是不会做，不懂得做，没做过，就是难，正确就是你的战略资源和战略目标相匹配。
品牌的界定：第一，客户给你溢价，到这有面子。第二，客户愿意帮你做传播，并叫朋友来。第三，客户的选择成本低，客户的价值高。
七、角色：多重角色转换一一为客户提供超值的体验
便利店企业已经成为多重角色，要充分考虑到供应商的供应商，以及我的客户的客户，充分的多一层考虑。
从供应商到客户共同的扮演者，商品的供应者，内容的共创者，服务的共荣者，生态的共建者。立足供应链，服务产业链，创造客户价值。我们要注意看得见的和看不见的，隐性的和显性的事情。
八、环境：唤醒知己﹣一为客户创造舒心的气氛
处理好员工、客户和商品三者之间的空间关系。
不要追求客户忠诚，要努力忠诚客户。
任何商业方式不能本末倒置，要注意引流、集客不是目的，是方法，留住客户，让客户重复购买，才是我们的本质。
我们和国际上的知名品牌最大的区别就是，到见福的客户，基本三天来一次，而国际品牌便利店的客户，基本一天去三次。因为我们的商品、服务满足不了客户一日三次的需求。
九、加盟：连锁之魂一一让更多的客户为客户服务
把看得见的钱分出去，把看不见的钱赚回来。和客户一起经营品牌，让客户轻松有面子能够赚到钱。同时，我们要理解，为父则刚，为老板则强，我经常鼓励员工真棒，但我很少得到员工鼓励说老板你真的很棒。
十、周期：穿越生死一一永续为客户服务
我们每一个人要记住，一个是“出生入死”，另外一个是，“除了死亡，一切都将离我们渐行渐远。”
品牌价值、组织价值、客户价值，才可能穿越周期。这已经成为我们便利店人产业升级的共同目标。
给客户创造价值、传递价值、感知价值，这才是我们便利店人生存的唯一价值！
实现中国便利店的现代化、品牌化、连锁化、标准化、资本化！
使便利店成为现代消费社会的基础设施，消费者生活方式的重要组成部分。人民对美好生活的向往，就是我们奋斗的目标！
